Compliance aziendale ed efficienza: come trovare il giusto equilibrio nella gestione d'impresa

Una dinamica ben nota in molte organizzazioni: l’azienda è pronta a partire con un nuovo progetto, ma l’intervento della funzione fiscale cambia le carte in tavola. Viene sollevato un potenziale rischio nell’attuale impostazione e suggerita una soluzione alternativa per mitigarne gli impatti. Da quel momento, si avvia un iter complesso di approvazioni, consultazioni e revisioni che, inevitabilmente, rallenta i tempi e genera frustrazione tra le squadre coinvolte.
Ma siamo sicuri che non si possa fare? O si tratta, piuttosto, di una diversa percezione del rischio — talvolta espressa in modo unilaterale — che non offre all’azienda un quadro completo delle opzioni possibili, lasciandole poco spazio per decidere consapevolmente?
Un altro esempio: un gruppo britannico acquisisce un’azienda in Italia e desidera introdurre un sistema di rendicontazione mensile secondo i principi IFRS, come prassi nella casa madre. Tuttavia, il team di Contabilità e Tax italiano si oppone alla trasformazione, sostenendo che in Italia tale prassi non sia ammessa e che comporterebbe rischi fiscali. È vero: l'applicazione degli IFRS in Italia è obbligatoria solo per determinate categorie di società, mentre le imprese ordinarie devono redigere i bilanci secondo i principi contabili locali. Tuttavia, è davvero giustificato vietare del tutto pratiche gestionali come la chiusura mensile dei conti? È così inaccettabile pensare che anche la contabilità redatta secondo i principi italiani possa essere organizzata in modo da diventare una base solida — se non il punto di partenza — per una reportistica conforme agli standard IFRS?
Il risultato è un disallineamento evidente: il business prosegue con le sue esigenze operative, finendo spesso per gestire una doppia contabilità, con conseguenti inefficienze e rischi. Il comparto Accounting e Tax, dal canto suo, appare scollegato dalle dinamiche aziendali, impegnato a seguire rigidamente la lettera della normativa. Tutti sono insoddisfatti: il business si sente ostacolato e incompreso, mentre i fiscalisti si sentono marginalizzati e poco valorizzati, convinti che la direzione aziendale non colga la complessità del loro ruolo.

Parlando sulla base della mia esperienza, ritengo che alcune delle difficoltà riscontrate nel rapporto tra business e funzione Tax Compliance possano derivare da tre dinamiche ricorrenti. Naturalmente, non si tratta di una regola universale, ma di osservazioni utili a stimolare riflessioni.

Il business, in particolare nelle funzioni di FP&A, è fortemente orientato ai risultati e alla crescita. L’obiettivo è creare valore, espandersi, cogliere opportunità — anche assumendosi una certa quota di rischio, che è spesso inevitabile se si vuole innovare o scalare.
La funzione fiscale, per sua natura, adotta un approccio più prudente. Questo non è un difetto, anzi: è una componente essenziale del sistema di controllo e protezione dell’impresa. Tuttavia, la diversa propensione al rischio può generare incomprensioni, soprattutto se non accompagnata da un dialogo costruttivo.

In molte situazioni osservate, manca un dialogo aperto e trasparente tra il business e i consulenti fiscali o i team di professionisti in ambito Tax Compliance. Non sempre si sviluppa una cultura della valutazione congiunta delle opzioni disponibili, né l’abitudine a presentare soluzioni alternative complete al cliente (cioè, il business), per consentirgli di prendere una decisione informata.
Talvolta, il confronto assume un tono prescrittivo: “così si fa, perché in Italia è così”. È comprensibile che, in un ambiente normativo complesso, si preferisca restare sul sicuro. Tuttavia, questo tipo di comunicazione può risultare distante dal linguaggio del business e non favorisce un clima di fiducia e collaborazione.

Laddove il gruppo lavora con standard internazionali (es. IFRS) e logiche di controllo mensile, molte società locali — soprattutto in Paesi come l’Italia — operano ancora con strutture contabili pensate esclusivamente per il bilancio civilistico e gli adempimenti fiscali. Il risultato è la necessità di doppie rilevazioni, doppi sistemi e riconciliazioni complesse, che creano frustrazione e costi.
Va detto che esistono molte realtà in cui il dialogo tra business e fiscalisti è efficace e sinergico, e dove la funzione fiscale è pienamente integrata nei processi decisionali strategici. L’intento di queste riflessioni non è criticare, ma offrire spunti per migliorare la collaborazione nei contesti in cui essa è ancora difficile.

Il grafico che accompagna questo articolo rappresenta il posizionamento delle funzioni aziendali in relazione a due assi: vicinanza al business e orientamento al controllo. Ogni funzione ha il proprio spazio naturale, determinato dal suo ruolo, ma anche dalla percezione del valore che porta alle attività quotidiane e strategiche dell’impresa.

• (1) Le funzioni di controllo (Internal Control, Tax, Accounting) sono essenziali per garantire integrità, compliance e solidità.
• (2) La funzione trasversale di FP&A occupa una posizione centrale: ha due anime complementari. Da un lato, svolge un ruolo di controllo — monitora l’efficienza economica, garantisce il rispetto del budget, supporta il raggiungimento degli obiettivi finanziari. Dall’altro, è profondamente integrata con il business — conosce i processi operativi, le dinamiche di mercato e le leve di performance delle business unit.
• Le funzioni di supporto, come Marketing, HR, Logistica o Maintenance (nel caso del Manufacturing), sono ancora più prossime al core business.


Il valore percepito di una funzione aziendale dipende dalla sua prossimità al business. Più si è vicini, più si è considerati strategici.
Le funzioni di puro controllo, come Accounting, Tax, possono aumentare il proprio impatto avvicinandosi al business. Come farlo? Attraverso un'efficace gestione degli stakeholder.

FP&A è, in questo senso, lo stakeholder interno più rilevante. Il primo passo per migliorare la collaborazione tra funzioni di controllo è muoversi noi per primi verso il business. Non in senso fisico o gerarchico, ma culturale e relazionale.
Dobbiamo iniziare comprendendo le loro priorità, le pressioni a cui sono sottoposti, i loro obiettivi. Occorre porsi domande come:
👉 Cosa apprezza davvero il business?
👉 In che modo possiamo portare valore, nel linguaggio che loro parlano?

Il nostro compito resta quello di garantire il rispetto delle normative, la correttezza dei dati, l’integrità dei processi. Questo deve continuare, con la massima professionalità. Ma non possiamo più limitarci a dire “si può” o “non si può”.
Serve un cambio di mentalità: da controllori a partner.
• Spiegare perché alcune scelte comportano rischi
• Offrire alternative possibili
• Fornire informazioni tempestive, strutturate, utili per le decisioni
• Adattarsi alle esigenze del business, senza rinunciare alla qualità tecnica

Un esempio concreto: la contabilità sarà percepita come più rilevante e strategica se sarà utile per il FP&A.
• Eseguite la chiusura mensile non solo per adempiere agli obblighi legali, ma per fornire tempestivamente i dati alla pianificazione.
• Costruite la contabilità in modo che soddisfi sia i requisiti normativi, sia le esigenze informative delle funzioni interne.
• Ascoltate il linguaggio del business e traduce il vostro contributo nei suoi termini: efficienza, visibilità, supporto alle decisioni.

Compliance ed efficienza non sono forze in opposizione, ma elementi complementari di una gestione aziendale sana e sostenibile. Il vero equilibrio si raggiunge quando le funzioni di controllo — come Tax, Accounting e Internal Control — smettono di essere percepite solo come vincoli e iniziano a generare valore per il business.

Questo cambio di prospettiva richiede prossimità, comprensione e un linguaggio comune. Serve un dialogo continuo e strutturato tra le diverse funzioni aziendali, basato sulla fiducia e su un obiettivo condiviso: creare valore nel rispetto delle regole.

Non si tratta di sacrificare la conformità per inseguire la velocità, né di bloccare l’innovazione per timore di sbagliare. Si tratta di collaborare in modo consapevole, ognuno con il proprio ruolo, ma con una visione comune: rendere l’azienda più efficiente, resiliente e pronta a crescere in modo sostenibile.

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