Qualifica ACCA in Italia
In Italia, il dibattito sul controllo di gestione è spesso legato alla gestione della crisi. Si parla molto di prevenzione, di strumenti per individuare segnali di difficoltà, di indici e metodologie per valutare lo stato di salute delle imprese. La normativa, in particolare negli ultimi anni, ha affidato all’Ordine dei Dottori Commercialisti un ruolo centrale nella definizione delle metodologie di valutazione dello stato di crisi aziendale. Questo ha portato a una forte regolamentazione della materia e alla diffusione di strumenti e competenze specifiche per affrontare situazioni di difficoltà.
Tuttavia, questa impostazione rischia di condizionare la mentalità imprenditoriale e manageriale, orientandola prevalentemente verso la gestione della crisi, piuttosto che verso la costruzione di un percorso di crescita e sviluppo. In altre parole, si rischia di partire già da un presupposto negativo, focalizzandosi su come “combattere” la crisi, invece che su come raggiungere gli obiettivi aziendali e creare valore nel lungo termine.
Anche quando si parla di prevenzione, e quindi di strumenti e attività che dovrebbero servire a evitare la crisi, l’attenzione rimane spesso concentrata sugli aspetti negativi: si sviluppano competenze e processi intorno alla crisi, piuttosto che intorno alla strategia e al raggiungimento degli obiettivi. Questo approccio, seppur importante, rischia di limitare la visione aziendale e di ridurre il controllo di gestione a un semplice strumento di monitoraggio dei rischi, invece che a un vero e proprio motore di sviluppo.
Al contrario, un approccio strategico e positivo al controllo di gestione parte dalla definizione degli obiettivi di lungo termine e dalla costruzione di una struttura organizzativa e gestionale orientata al loro raggiungimento. In questo modo, la crisi non è prevista come evento centrale, ma viene gestita come una delle possibili variabili del percorso aziendale, grazie a una solida pianificazione e a una gestione proattiva dei rischi.
Orientamento | Approccio | Tipo di gestione | Commento |
Prevenzione della crisi o risanamento | Negativo | Tattico - Operativo | Prevede la crisi; tutte le strutture, competenze e metodologie sono orientate alla gestione della crisi
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Orientamento al raggiungimento dell’obiettivo di lungo termine | Positivo | Strategico | La crisi non è prevista; obiettivi e organizzazione sono impostati per gestire i fattori interni e rispondere a quelli esterni
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Quando si parla di crisi aziendale, spesso si presume che sia stato commesso un errore nella gestione, che ha portato a una situazione difficile, oppure che l’azienda non sia stata strutturata adeguatamente per affrontare i fattori esterni. In altri casi, le sfide possono essere talmente gravi e imprevedibili da rendere la crisi inevitabile, indipendentemente dalla preparazione dell’azienda.
Tuttavia, un approccio strategico e positivo alla gestione aziendale prevede che, parallelamente alla strutturazione dell’azienda per il raggiungimento degli obiettivi, vengano integrati anche sistemi e strumenti capaci di affrontare eventuali crisi. In questo modo, l’azienda non solo si orienta verso la crescita e il successo, ma si dota anche di una solida capacità di resilienza, pronta a rispondere efficacemente sia alle difficoltà interne che a quelle esterne.
Per adottare un approccio positivo e strategico, è fondamentale partire da alcuni elementi chiave:
Tutto parte da qui. La mission e la vision rappresentano le ragioni profonde per cui l’azienda è stata creata. All’origine di ogni impresa c’è un’idea, una capacità imprenditoriale, una visione di futuro. Non si pensa alla crisi, ma a come realizzare un progetto, soddisfare un bisogno, creare valore e strutturare l’azienda in modo che sia resiliente e non suscettibile alle crisi, sia per quanto riguarda i fattori esterni che quelli interni.
La mission definisce lo scopo dell’azienda, il motivo per cui esiste, mentre la vision rappresenta l’aspirazione a lungo termine, il traguardo che si vuole raggiungere.
Nel corso del tempo, mission e vision possono evolvere, adattandosi ai cambiamenti del mercato, della società e delle ambizioni imprenditoriali. Di conseguenza, anche le strutture organizzative, i processi e il modo di pensare e agire dell’azienda devono essere rivisti e aggiornati, per garantire coerenza e continuità tra ciò che l’azienda vuole essere e ciò che effettivamente realizza.
Il piano strategico definisce come e quando la mission e la vision verranno realizzate. Si tratta di un documento di lungo termine, che include gli obiettivi strategici dell’azienda e le azioni necessarie per raggiungerli. Ad esempio, se la mission è conquistare il 30% del mercato locale, il piano strategico dovrà analizzare il gap tra la situazione attuale e quella desiderata, individuando le aree di intervento: sviluppo del prodotto, rafforzamento del brand, acquisizione di nuovi clienti, ecc. Ogni obiettivo deve essere suddiviso in sotto-obiettivi e azioni concrete, con una tempistica chiara.
Una volta definiti gli obiettivi strategici, occorre tradurli in azioni concrete. Il livello tattico riguarda proprio questo: quali risorse e strumenti sono necessari per raggiungere gli obiettivi?
Ad esempio, potrebbe essere necessario assumere un direttore marketing di comprovata esperienza, sviluppare politiche e procedure per il coinvolgimento del personale, creare un sistema di performance management, o fissare obiettivi specifici su ricavi, costi e profitti per i prossimi 3-5 anni.
In questa fase, il modello finanziario gioca un ruolo centrale, monitorando e prevedendo sia la situazione attuale che quella futura.
Il livello operativo riguarda la gestione quotidiana e di breve termine. Qui entrano in gioco strumenti come il budget, i Key Performance Indicators (KPI), il controllo dei costi, la gestione dei flussi di cassa, la valutazione delle competenze del personale e l’analisi del turnover.
Il controllo di gestione, in questa fase, è fondamentale per garantire che il business plan venga effettivamente implementato e che l’azienda rimanga sulla rotta stabilita.
Il controllo di gestione rappresenta il processo operativo destinato a garantire che il business plan venga realizzato secondo quanto pianificato.
La crisi può comunque verificarsi, sia per fattori esterni (ad esempio, cambiamenti nel mercato, nuove normative, crisi economiche) sia per fattori interni (errori gestionali, inefficienze, problemi organizzativi).
I fattori esterni possono essere gestiti attraverso un adeguato margine di sicurezza integrato nella struttura aziendale: competenze del management, una solida struttura finanziaria (equity/debt) e un efficace sistema di risk management.
I fattori interni, invece, devono essere affrontati tramite procedure operative efficienti e un’attenta gestione dei rischi interni.
In sintesi, un approccio positivo e strutturato, che parte dalla mission e vision e arriva fino al controllo di gestione, permette all’azienda non solo di perseguire i propri obiettivi, ma anche di essere pronta ad affrontare eventuali crisi, trasformandole in opportunità di crescita e miglioramento.
Per comprendere appieno il ruolo del controllo di gestione all’interno dell’azienda, è utile visualizzare il processo di pianificazione e gestione come una piramide, in cui ogni livello rappresenta una fase fondamentale e propedeutica a quella successiva.
Ogni livello della piramide richiede approcci, tecniche e strumenti operativi specifici, che consentano di tradurre la visione strategica in azioni concrete, misurabili e monitorabili nel tempo.
La definizione di mission e vision non può essere delegata a un semplice esercizio tecnico. Prima di tutto, occorrono un’idea imprenditoriale chiara, una visione personale del futuro e la volontà del fondatore o del management di realizzare qualcosa di significativo. È da qui che nasce il cuore di un’impresa: dal desiderio di risolvere un problema, di creare valore, di cambiare lo status quo. Solo in un secondo momento entrano in gioco strumenti come il Business Model o l’analisi SWOT, che aiutano a strutturare e comunicare in modo coerente questa visione. Ma la radice è umana, non tecnica.
Una volta chiarito dove si vuole arrivare, è necessario definire il percorso strategico. Questo livello traduce aspirazioni in scelte strutturali: mercati, vantaggi competitivi, posizionamento. La strategia stabilisce il fondamento per il successo futuro.
Per realizzare una strategia nel tempo, serve un piano operativo che ne specifichi obiettivi intermedi, risorse, tempistiche e responsabilità. Questo è il punto di connessione tra strategia e operatività.
Nel livello finale, la strategia si trasforma in azioni quotidiane. È qui che entra in gioco il controllo di gestione, che monitora costantemente l’andamento e garantisce l’allineamento tra obiettivi e risultati, correggendo eventuali deviazioni.
In definitiva, il controllo di gestione non deve essere visto soltanto come uno strumento di prevenzione o di risposta alle crisi, ma come un elemento centrale e proattivo della strategia aziendale. Un’azienda che parte da una mission e una vision chiare, che pianifica con attenzione le proprie strategie e che traduce queste strategie in azioni concrete e monitorate, è un’azienda capace di crescere, innovare e affrontare con successo le sfide del mercato.
Adottare un approccio positivo e strutturato significa non solo ridurre il rischio di crisi, ma anche costruire una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo, alla resilienza e al raggiungimento degli obiettivi. Il controllo di gestione, in questo contesto, diventa il motore che guida l’azienda verso il futuro, garantendo coerenza tra visione, strategia e operatività.
Guardare oltre la crisi, investire nella pianificazione e nel controllo, significa scegliere di essere protagonisti del proprio destino imprenditoriale, trasformando ogni sfida in un’opportunità di crescita e di successo duraturo.
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