Come professionista della finanza con qualifica ACCA e oltre 25 anni di esperienza, ho visto la Funzione Finance cambiare pelle più volte. Ho iniziato nel mondo della contabilità tradizionale, immersa tra dati storici, norme di compliance, registrazioni e chiusure mensili. Un universo ordinato, fondamentale, ma limitato allo specchiare il passato.
La vera trasformazione è arrivata più avanti, quando ho assunto il ruolo di Financial Controller in un fondo di investimento privato. È stato lì che ho incontrato, per la prima volta, un modello finanziario integrato in Excel. E non era il classico foglio pieno di formule e collegamenti sparsi. Era una rappresentazione viva e strutturata del business: collegava dati storici, budget, driver operativi e ipotesi strategiche in un unico ambiente dinamico, capace di proiettare il futuro con una chiarezza fino ad allora inimmaginabile.
Guardando quel modello, ho compreso che il financial modelling non era un esercizio tecnico. Era una lente sul futuro. Uno strumento di comprensione profonda del business. Ed era, soprattutto, la base per costruire una funzione FP&A moderna e realmente strategica.
Molte aziende continuano a percepire la Funzione Finance come un centro di reporting: si chiude il mese, si analizzano gli scostamenti, si preparano report e tabelle. Ma questo approccio, pur necessario, non basta più. Il business si muove velocemente e richiede risposte immediate, non spiegazioni tardive.
Un modello finanziario ben progettato non si limita a tradurre i numeri. Li connette, li mette in tensione tra loro, li usa per anticipare. Permette alla Finanza di passare da un ruolo reattivo a una posizione strategica.
Con un modello integrato:
• non ci limitiamo a raccontare cosa è accaduto, ma mostriamo cosa potrebbe accadere
• non analizziamo solo gli scostamenti, ma ne individuiamo le cause fondamentali
• non lavoriamo soltanto per il reporting, ma affianchiamo il management nelle decisioni quotidiane
Questa è la vera essenza dell’FP&A: portare il business a vedere e comprendere il futuro con la stessa chiarezza con cui osserva il passato.
Quel primo modello integrato del fondo di investimento è stato un punto di svolta. Racchiudeva in un unico ambiente:
• la performance storica delle società in portafoglio
• i budget e il piano pluriennale
• driver e ipotesi su crescita, investimenti, margini e struttura del capitale
• proiezioni dei flussi di cassa in diversi scenari
Non era solo un file. Era una rappresentazione viva dell’intero portafoglio.
Durante le riunioni con gli investitori o con il board, bastava modificare un driver per vedere l’effetto immediato su redditività, cash flow e ritorni. Questo permetteva discussioni molto più concrete e decisioni informate, fondate non su intuizioni ma su simulazioni reali.
Da quel momento in poi, in ogni azienda in cui ho lavorato, ho portato con me una certezza: un modello finanziario operativo solido è ciò che permette alla Funzione Finance di diventare davvero strategica.
Spesso il financial modelling viene associato ai business case o alle valutazioni di investimento. In realtà, questa rappresenta solo una parte marginale delle sue potenzialità. In una funzione FP&A evoluta, il modello finanziario operativo è il cuore dell’intero processo decisionale. Supporta la gestione della liquidità, l’ottimizzazione dei costi e della marginalità, la scalabilità nelle fasi di crescita, il monitoraggio continuo delle performance e la simulazione di scenari con i relativi impatti. Un modello operativo ben progettato non è un semplice file, ma un sistema completo: ha logiche, regole, controlli integrati. Porta struttura e coerenza all’interno di un contesto complesso.
Una delle scoperte più importanti della mia carriera è stata capire quanto il modelling migliori l’Accounting.
È un errore pensare che la contabilità si basi solo sul passato. O che il forecast sia un esercizio separato.
Quando il team contabile conosce la struttura del piano:
• individua prima i dati mancanti
• comprende se una registrazione è coerente con la realtà operativa
• accelera i processi di chiusura
• riduce errori, riclassifiche e riconciliazioni infinite
La connessione tra Accounting e FP&A non è un dettaglio. È uno dei pilastri della maturità finanziaria.
Un Modello Finanziario Operativo non è un prodotto standard né un template universale. La sua architettura dipende dalla natura del business, dalla complessità dell’organizzazione, dagli obiettivi strategici e dal tipo di decisioni che deve supportare. Per questo un modello moderno viene progettato sulla base dello scopo, non secondo una struttura generica. I suoi output possono adattarsi alle reali esigenze del management, garantendo informazioni chiare, coerenti e immediatamente utili.
A seconda delle finalità, un modello può generare viste diverse. Ogni output è costruito per rispondere a una domanda gestionale specifica.
Quando l’obiettivo è monitorare le performance complessive, il modello può produrre Conto Economico, Stato Patrimoniale, Cash Flow diretto e indiretto, analisi marginali, sensitività e scenari, con il livello di dettaglio richiesto dal management.
Per aziende multi-business o multi-asset, il modello può “aprire” la performance nelle sue diverse dimensioni. Può generare P&L per asset o linea di business, analisi di unit economics, contribution margin, ROIC, KPI operativi e previsioni di cassa dedicate. La logica dipende da ciò che l’azienda vuole controllare e da dove si genera valore.
Quando la finalità è tradurre visione e strategia in numeri, il modello può costruire proiezioni a tre, cinque o dieci anni, eseguire stress test, sensitività e verifiche dei covenant. La struttura viene modellata intorno alle leve strategiche dell’azienda e ai requisiti dei finanziatori.
Se lo scopo include anche l’analisi fiscale, il modello può calcolare automaticamente l’effetto delle imposte e consentire simulazioni specifiche per la funzione Tax, inclusa l’analisi di incentivi o regimi alternativi.
Quando l’obiettivo riguarda la liquidità, il modello può offrire una vista continua della cassa, anticipare tensioni e rappresentare dinamiche essenziali come incassi, pagamenti, investimenti e impegni futuri. Il livello di dettaglio e frequenza dipende dall’operatività aziendale.
Indipendentemente dalla sua forma, il modello è uno strumento strategico. L’IT garantisce qualità del dato, sicurezza e infrastruttura, ma non può definire logiche, driver e relazioni finanziarie. La responsabilità del modello deve rimanere alla Funzione Finance, che può aggiornarlo, evolverlo e utilizzarlo con autonomia per guidare le decisioni.
La progettazione di un modello finanziario operativo efficace inizia sempre dallo stesso punto: comprendere con esattezza quali output si aspettano i diversi stakeholder. Questo non significa solo stabilire se il modello deve produrre un P&L, un cash flow o un business plan, ma capire in quale formato, con quale livello di dettaglio e per quale finalità.
Il Treasury, ad esempio, necessita di un reporting strutturato, con una visione chiara e tempestiva dei saldi di cassa, dei flussi futuri e dei possibili fabbisogni. La Funzione Finance richiede un P&L che sia sintetico, per il management, sia profondamente dettagliato, quando serve analizzare i driver del business. Il Business Controlling, invece, ha bisogno di poter leggere i numeri secondo le proprie unità di controllo: per area geografica, per prodotto, per linea di business, per centro di responsabilità o per direttore.
È qui che molti modelli falliscono: gli actuals spesso non rispettano la granularità richiesta dal controlling, oppure sono classificati secondo logiche contabili e non gestionali. Di conseguenza, prima ancora di costruire il modello, è necessario definire una vera e propria architettura del dato: stabilire in quali “controlling units” devono essere prodotti gli actuals, quali dimensioni devono essere presenti e quale livello di dettaglio deve essere mantenuto affinché il modello possa restituire output utili e completi.
Investire tempo in questa fase è fondamentale. Una progettazione approfondita all’inizio evita settimane, se non mesi, di ricostruzioni, riclassifiche o correzioni successive. Un modello ben pensato nasce da una struttura dati coerente, completa e perfettamente allineata alle esigenze decisionali dell’azienda.
Quando si costruisce un modello finanziario operativo, non è efficace partire da una porzione ridotta del business con l’idea di estenderla in seguito. Questo approccio, nella pratica, porta quasi sempre a dover modificare la logica, aggiustare classificazioni o ricostruire intere sezioni del modello. La vera efficienza nasce invece da una progettazione complessiva fin dall’inizio, in cui tutte le dimensioni del business vengono considerate anche se non tutte saranno immediatamente popolate.
Il modello deve essere costruito con una struttura completa e coerente, pensata per includere ogni unità di controllo rilevante: aree geografiche, business unit, linee di prodotto, centri di responsabilità, categorie di costo, portfolio asset o qualsiasi altra dimensione necessaria oggi o in futuro. La flessibilità non deve consistere nel cambiare la struttura, ma nel permettere di aggiungere elementi all’interno di una struttura già solida e ben definita.
Un modello progettato correttamente fin dall’inizio evita la necessità di rielaborare la base logica con l’evoluzione dell’azienda. In questo modo è possibile crescere aggiungendo nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi centri di responsabilità o nuovi asset, senza compromettere la coerenza del modello e senza perdere lo storico dei dati.
Un modello operativo di questo livello non è solo un file, è un’infrastruttura aziendale. E come ogni infrastruttura critica, richiede governance, sicurezza e competenze adeguate.
Quando il modello è condiviso tra più funzioni, è essenziale definire accessi segregati, ruoli chiari e responsabilità precise. Non tutti devono poter modificare tutto. È necessario stabilire chi aggiorna gli assumptions, chi carica gli actuals, chi può eseguire simulazioni, chi gestisce la logica e chi ha semplicemente accesso alla consultazione.
Ma la sicurezza non riguarda soltanto l’accesso. Riguarda anche la qualità del dato, la tracciabilità delle modifiche, il versioning, il corretto utilizzo degli strumenti e la formazione continua. Le persone che lavorano con il modello devono comprendere non solo come leggerlo, ma anche come preservarne l’integrità, assicurare la qualità, evitare errori strutturali, proteggere la logica e contribuire alla sua evoluzione.
Investire nelle competenze significa garantire che il modello non sia dipendente da una sola persona, né vulnerabile a errori accidentali. Significa costruire una cultura del dato e del controllo. Significa far sì che il modello diventi un asset aziendale e non un rischio.
FinDep Consult accompagna le aziende nella progettazione e implementazione di Operational Financial Models che diventano la struttura portante dell’FP&A.
Ci occupiamo di:
• assessment della maturità dei processi finanziari
• progettazione di modelli driver-based realmente aderenti al business
• integrazione con accounting e dati operativi
• definizione di governance e processi di planning
• formazione delle persone e accompagnamento al cambiamento
Il nostro obiettivo è sempre lo stesso: portare chiarezza, struttura e capacità decisionale.
La Finanza sta vivendo una trasformazione profonda. Le aziende che investono in un vero modello finanziario operativo costruiscono un vantaggio competitivo. Anticipano i rischi. Rendono visibile ciò che ancora non esiste. Prendono decisioni più rapide, più solide, più informate.
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Il ruolo strategico di FP&A e Risk Management per la crescita e la resilienza aziendaletitolo:
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